המשרד וחיי העבודה בעידן שאחרי הקורונה

הקורונה הביאה אתגרים אנושיים והומניטריים חסרי תקדים. חברות רבות ברחבי העולם נרתמו למשימה, ופעלו במהירות כדי להבטיח הגנה מקסימלית על עובדיהם, ועברו לדרך עבודה חדשה שאפילו התוכניות העסקיות הקיצוניות ביותר לא יכלו לשער בדעתן. כמעט בכל ענפי העבודה, ישתמשו המעסיקים בשיעורים שלמדו מניסוי גדול וכפוי שזימנה הקורונה כדי לחשוב מחדש כיצד על העבודה להתבצע, ואילו תפקידים דורשים למלא משרדים- בדרכים יצירתיות ונועזות.

שינוי התפיסה לגבי תפקידי המשרד

לפני המגפה, העמדה המקובלת הייתה שמשרדים הם קריטיים לתפוקה, להווי, ובמלחמה לשימור טאלנטים. חברות נלחמו בניהן על משרדי פריים, בלוקיישנים אורבנים מבוקשים, כשרבים השקיעו מאמצים על מנת למקסם שיתופי פעולה כמו עבודה בתנאים צפופים ומשרדים באופן ספייס.

כמובן שעם פרוץ המגפה, אחוז גבוה של עובדים נשלח לעבוד מן הבית, גבוה משמעותית מן התקופה שלפני הקורונה. רבים הופתעו באיזו מהירות ויעילות הייתה ההסתגלות של העובדים לטכנולוגיה של שיחות בוידאו וצורות שונות של שיתופי פעולה דיגיטליים, עבור רבים התוצאות עלו הרבה על הציפיות.

במחקרים שנעשו ברחבי העולם, השיבו רוב הנשאלים שנהנו לעבוד מן הבית, כמעט ממחצית מן הנשאלים השיבו כי התפוקה שלהם עלתה, וכרבע ענו שנותרה זהה. רבים מן העובדים הסירו מעליהם את העול של הנסיעה למקום העבודה, ומצאו דרכים פרודקטיביות יותר לנצל את זמנם, נהנו מגמישות גדולה יותר באיזון בין חייהם הפרטיים לחיי העבודה שלהם, והבינו כי הם מעדיפים את העבודה מן הבית על פני העבודה במשרד.

ארגונים רבים אף הבינו כי האפשרות של עבודה מן הבית, מאפשרת להם לפנות למאגרי טאלנטים נרחבים יותר, כאשר מגבלת המרחק ממקום העבודה מאבדת מן הרלוונטיות שלה. השינוי מאפשר גם אימוץ של תהליכים חדשניים למקסום הפרודקטיביות, ליצור הוויה חזקה אף יותר, ולהפחית באופן משמעותי הוצאות עבור נדל"ן.

אותם הארגונים גם צופים קדימה לקראת הפתיחה מחדש והאתגרים הנלווים לכך. עד שיהיה חיסון, חווית המשרד כנראה לא תהיה כפי שהיתה לפני המגפה.  חברות רבות ידרשו מעובדיהם לעטות מסכות בכל עת, יאלצו לתכנן חללים מחדש על מנת להבטיח התרחקות פיסית ויבילו את התנועה באזורים ההומים. כתוצאה מכך, גם לאחר הפתיחה מחדש, ככל הנראה היחס למשרדים ימשיך להתפתח.

ועדיין לא ניתן שלא לתהות האם ההספק והפרודקטיביות שאנשים חווים בעבודה מן הבית הן תוצר של ההון החברתי שנבנה באינספור שעות של שיחות, מפגשים והתקשרויות לפני פרוץ המשבר? האם תרבויות וקהילות ארגוניות יישחקו לאורך זמן ללא אינטראקציה פיסית? האם רגעי שיתוף פעולה מתוכננים ולא מתוכננים יפגעו? האם יהיה פחות מנטורינג ופיתוח כשרונות? האם ההצלחה של העבודה מהבית נבעה מהתפיסה שמדובר על מצב זמני ולא קבוע?

המציאות היא כנראה גם וגם, כל ארגון ותרבות שונים, וכך גם כל עובד ועובד. רבים נהנו מחוויה חדשה זו, אחרים עייפים ממנה. לפעמים אותם אנשים חוו רגשות ורמות שונות של אושר או אומללות בזמנים שונים. התפוקה של העובדים רבים עלתה, עבור אחרים זה פגע בתפוקה. צורות רבות של שיתופי פעול וירטואלים עבדו היטב, אחרים לא. יש כאלו שהצליחו לחנוך ולשתף בשיחות מזדמנות, אחרים לא.

ארבעה צעדים לקראת תפקידו העתידי של המשרד

ארגונים רבים יתקשו לאמץ הנחות ארוכות טווח לגבי אופן ביצוע העבודה ותפקוד המשרדים. ברור שאין פתרון אחד שמתאים לכולם. התשובה שונה עבור כל ארגון, ותתבסס על הכישורים הנדרשים, על אילו תפקידים הם החשובים ביותר, על כמה שיתוף פעולה נדרש כדי להגיע למצוינות, ומיקומם של המשרדים היום. על מנת להתכונן בהתאם, ולהגיע לבחירות מושכלות, מומלץ לנקוט בצעדים הבאים:

לבנות מחדש את אופן העבודה

במהלך הסגר ארגונים רבים הסתגלו לשינויים, והמשיכו לשתף פעולה תוך הבטחה כי תהליכים חשובים יוכלו להמשיך ולהתקיים גם מרחוק. רוב הארגונים פשוט השתילו תהליכים קיימים לתהליכי עבודה מרוחקים, וחיקו את מה שנעשה לפני המגפה. דרך זו עבדה בצורה טובה עבור ארגונים ותהליכים מסויימים, אך לא עבור כולם.

על הארגונים לזהות את התהליכים החשובים ביותר עבור כל עסק, ולבחון אותם מחדש, עם מעורבות מצד העובדים. הארגונים יצטרכו לבחון את תהליכי הפיתוח המקצועי שלהם (למשל, נוכחות פיסית בתחילת הדרך, ובהמשך לעבור לעבודה מהבית) ואת השלבים השונים של הפרויקטים (כמו נוכחות פיסית לתכנון ראשוני, וביצוע מהבית).

בעבר, ארגונים נהגו לייצר רעיונות על ידי קיומה של פגישה בה נערך סיעור מוחות. תהליך חדש יכול שיכלול תקופה של סיעור מוחות אסינכרוני בערוץ דיגיטלי ושילוב רעיונות מכל הארגון.

ארגונים צריכים לשקף גם את הערכים, ההוויה, האנטראקציות, הפרקטיקות וטקסי הארגון. חברה שמתמקדת בפיתוח כשרונות למשל, צריכה לשאול האם רגעי החונכות הקטנים שמתרחשים במשרד יכולים להמשיך באופן ספונטני בעולם דיגיטלי. ניתן יהיה לשחזר ולחזק שיטות אחרות כך שהארגון יוצר ומקיים את הקהילה והתרבות שהוא מבקש.

להחליט, אנשים לעבודה או עבודה לאנשים

בשנים האחרונות התחרות על טאלנטים חריפה מתמיד, יחד עם זאת, ישנם טאלנטים שפחות מוכנים לעבור קרוב למקום העבודה מבעבר. כאשר ארגונים מאפשרים עבודה מהבית, הם יכולים לקבל החלטות לגבי התפקידים שיש לבצע באופן אישי ובאיזו מידה. ניתן לסווג תפקידים מחדש למגזרי עובדים על ידי בחינת הערך שעשוי לעבוד מרחוק.

אנשים מוכשרים יכולים להישאר ולהתגורר היכן שבחרו, מה שעשוי להיות בעלות מחייה נמוכה יותר, ובסמיכות לאנשים ולמקומות שאוהבים, ובמקביל לעבוד בארגון מוביל. הגעה אחת לחודש למשרד, או פגישה עם עמיתים ביעד משותף עשויים להספיק. גישה זו יכולה להיות מנצחת עבור המעסיקים והעובדים.

תכנון מחדש של מקום העבודה כך שיתמוך בסדרי עדיפויות ארגוניים

לכולנו יש רעיונות כיצד נראה ומרגיש משרד טיפוסי. משרדים מועטים תוכננו בכוונה לתמוך בסדרי עדיפויות של ארגון ספציפי. למרות שהמשרדים השתנו במובנים מסויימים בעשור האחרון, יתכן שיש מקום לחשוב מחדש לגמרי בשביל העולם שאחרי הקורונה.

ארגונים יכולים לייצר מקומות עבודה שתוכננו במיוחד כדי לתמוך בסוגי האינטראקציות שאינן יכולות להתקיים מרחוק. אם המטרה העיקרית של מרחב הארגון היא להכיל רגעים ספציפיים של שיתוף פעולה במקום עבודה פרטנית, למשל, האם 80% מהמשרד צריכים להיות מוקצים לחדרי שיתוף פעולה? האם ארגונים צריכים לבקש מכל העובדים בתאים, שלעיתים נדירות נדרשים להגיע לפגישות קבוצתיות, לעבוד מן הבית? האם יש צורך בשטחי המשרד רק למי שלא יכול לעשות את? האם חללי עבודה הם פיתרון טוב יותר?

כדי לשמור על פרודוקטיביות, שיתוף פעולה ולמידה וכדי לשמור על התרבות הארגונית, הגבולות בין הימצאות פיסית במשרד לבין מחוץ למשרד חייבים להתמוטט. ועידת וידאו במשרד כבר לא יכולה לכלול קבוצה של אנשים הבוהים זה בזה סביב השולחן בזמן שאחרים צופים ממסך בצד, מבלי להיות מסוגלים להשתתף ביעילות. ועידת וידאו המופעלת תמיד, מרחבי שיתוף פעולה אישיים ומרוחקים ומודלים של שיתופי פעולה אסינכרוניים יעברו במהירות מרעיונות עתידיים לפרקטיקה סטנדרטית.

שינוי גודל טביעת הרגל באופן יצירתי

במקום להתאים את טביעת הרגל הקיימת בהדרגה, חברות צריכות לבחון מחדש כמה ואיפה נדרש מקום וכיצד הוא מטפח את התוצאות הרצויות לשיתוף פעולה, פרודקטיביות, תרבות וחוויית העבודה. גישה מסוג זה תכלול גם תשאול היכן צריכים להיות משרדים. חברות מסוימות יתעקשו להמשיך להחזיק משרדיהם בערים הגדולות, שרבים רואים בהן חיוניות כדי למשוך טאלנטים צעירים וליצור תחושת חיבור ואנרגיה. אחרים עשויים לנטוש את המטה בעיר הגדולה. זה במקביל לעליה בגמישות במקומות העבודה ועליה בעבודה מהבית.

שינויים אלו עשויים לא רק לשפר את אופן ביצוע העבודה, אלא גם להוביל לחיסכון. שכירות, תחזוקה וניהול, מהווים חלק ניכר מהוצאות הארגונים. בעולם שלאחר הקורונה הפוטנציאל להפחתת עלויות הנדל"ן עשוי להיות משמעותי גם כדי 30%. מי שעובר למודל וירטואלי לחלוטין יכול כמעט ולחסל את ההוצאה כולה, תוך הגברת החוסן הארגוני והפחתת רמת הסיכון.

עכשיו זה הזמן

כאשר מעסיקים ברחבי העולם מתנסים בהחזרת העובדים למשרדים, על המעסיקים לפעול כעת כדי להבטיח שכאשר חוזרים, חוזרים למקומות עבודה יצרניים ובטוחים.

ארגונים חייבים להשתמש ברגע זה כדי להתנתק מהרגלים ומערכות ישנות ולא אופטימליות. חזרה מתוכננת היטב למשרדים יכולה להמציא מחדש את התפקידים וליצור חוויה טובה יותר עבור הטאלנטים, לשפר אתת שיתופי הפעולה והפרודוקטיביות ולהפחית עלויות. שינוי שכזה ידרוש טרנספורמציה המושתת על עובדות. בסופו של דבר, מטרת ההמצאה המחודשת הזו היא מה שחברות טובות רצו תמיד- סביבה בטוחה בה אנשים יכולים ליהנות מעבודתם, לשתף פעולה עם עמיתיהם ולהשיג את יעדי ארגוניהם.